sábado, 2 de junio de 2012

Simplemente, Gracias...



Foto: Con mi hijo Anshar José Eduardo, quien les envía un caluroso saludo...

Abrazos a todos mis estudiantes y gracias al Equipo 5 de Biscucuy, por tan hermoso obsequio: un libro que brinda alegría en la tarea de descubrir cuál es nuestra misión en el mundo. El texto de Thomas Moore, "El cuidado del alma", trata una de las cuestiones más acuciantes de hoy: ¿cómo hacer del trabajo una experiencia satisfactoria y llena de sentido? La mayoría de nosotros asocia el trabajo con términos como retribución económica, productividad, éxito y prestigio, cuando, en realidad, se trata de un proceso profundamente espiritual. Apoyándose en las enseñanzas de los antiguos alquimistas, Thomas Moore nos enseña que sólo cuando se tiene en cuenta esta dimensión sagrada es posible hacer de la propia profesión una experiencia transformadora que dé sentido a toda la existencia. A través de antiguas parábolas, trabajos de psicoterapia, testimonios personales y, por encima de todo, una cálida sabiduría, el autor nos ayuda a responder la pregunta fundamental de todo ser humano: ¿por qué estoy aquí? Lo que si les puedo adelantar es por qué me siento tan realizado después de esta experiencia de aprendizaje:porque crecí junto a mis estudiantes como académico y como persona. Gracias...

miércoles, 30 de mayo de 2012

Cerrando círculo…





Estimados estudiantes, ya hemos cubierto, de la mejor manera posible, tres objetivos instruccionales claves: identificación de la Técnica de Información y Comunicación, a través de las diversas plataformas informática; habilidades en la utilización de mecanismos informáticos de comunicación e interactividad; y comprensión del uso de la informática como complemento al proceso enseñanza-aprendizaje, desde el ámbito de la Gerencia de Aula, como desde el ámbito de la Gerencia Educativa.

Cumplidos estos objetivos, tengo la satisfacción de haberlos orientado responsablemente y les invito a profundizar lo aprendido y darle una utilidad pública en cada uno de los subproyectos que en la Maestría Gerencia Educativa de la UPEL-Portuguesa, les toque emprender…

Han sido pacientes, reflexivos y profundamente humanos; reconozco en el grupo un inmenso deseo por aprender y crecer; no hay en ustedes un ápice de envidia, de contaminación egocéntrica; eso habla bien de ustedes: no se me perviertan…

El mundo es de los que estudian; pero de los que estudian para canalizar el conocimiento en beneficio de un colectivo, de un grupo social; no llegamos a los títulos para que se nos suban a la cabeza: ¿qué vale ser doctor sino se es persona antes que nada? Tengan conciencia del poder que como educadores tienen; sean fieles a sus valores, a sus principios; sean éticos, leales, en exceso co-responsables en la búsqueda de un mundo más solidario y creativo.

Entiendan que quienes les rodean como familia tienen que relacionarse con el criterio educativo que ustedes llevan como bandera; sus familias no pueden estar ajenas al inmenso sacrificio que les toca como cultores de una moral y de un conocimiento universal que hay que transformar en soluciones para nuestro entorno inmediato. Vean en figuras como el profesor Carlos González y Stalin Toro, unos profesionales entregados a servir y llevar hasta sus últimas consecuencias su papel como gestores responsables y éticos del conocimiento académico; vean en la profesora Kleira, para el caso de mis muchachos de Biscucuy, una mujer abnegada, visionaria y siempre presta al servicio educativo. Vean en el profesor Juan Salas, un amigo en todos los campos de batalla…Su espíritu, su grandeza como académico, enaltecen y dan renombre a esta experiencia que ustedes comienzan y que tendrá, lo sé, un final feliz, con éxito y bambalinas incluidas…

Vean en mí, un hombre que camina por ahí y que siempre los llevará impregnado en la razón y el corazón… ¡Abrazos!

viernes, 25 de mayo de 2012

Episteme de la Gerencia Educativa


Saludo de nuevo mis "pequeños salta montes"; vamos a sintonizarnos en dos lecturas finales para cerrar el curso con broche de oro; una trata acerca de las estrategias en el ámbito de la Gerencia Educativa, y la otra, de la cual dejo sólo la dirección, se adentra en la filosofía que la Gerencia Educativa nos deja a través de su modelo creativo organizacional. Ser gerente educativo implica crecer como persona, ser indagativo; profundizar en el pensamiento y en las acciones humanas. No puede haber una formación integral sin una "integración" al conocimiento y a las fuentes de ese conocimiento que es la realidad circundante. Mi afecto y reconocimiento a cada uno de ustedes; seres humanos valiosos, dignos representantes de la academia y del sentir universitario, por buscar la verdad y hacer de ella una vía para modelar una sociedad más creativa y solidaria. Son ustedes extensión de las cosas buenas que se pueden lograr cuando se obra con respeto a los valores del hombre y la naturaleza...

DIRECCIÓN a explorar: http://servicio.bc.uc.edu.ve/educacion/revista/n35/art8.pdf

APROXIMACIÓN A UN MODELO DE GERENCIA EDUCATIVA PARA LA TERCERA ETAPA DE EDUCACIÓN BÁSICA, MEDIA DIVERSIFICADA Y PROFESIONAL


Por: Elda María Rodríguez
(UPEL-IPRGR)
eldarodriguez51@hotmail.com

(Tarea: una lectura nueva para su análisis y comprensión)

RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo generar una aproximación a un modelo de gerencia educativa para la III etapa de Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional considerando las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal en la organización. La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de proyecto factible y comprendió las siguientes fases: (a) diagnóstico; (b) estudio de viabilidad; (c) diseño del modelo. El trabajo de campo se llevó a cabo en la Unidad Educativa "José María Domínguez", perteneciente al distrito educativo número uno del Municipio Iribarren, Estado Lara. Los informantes fueron el director, las subdirectoras, los jefes de seccional, los profesores, los alumnos y un miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. También se adoptó en este estudio el método etnográfico. Se utilizaron como técnicas del trabajo etnográfico, la observación y la entrevista. Para comparar, contrastar y corroborar la información se empleó la técnica de la triangulación. El análisis e interpretación se efectuó a través de un proceso de categorización referida a la revisión de las lecturas obtenidas de la observación y de la transcripción de las entrevistas y grabaciones. Se concluyó que la gerencia presenta limitaciones en la formulación de una visión y misión institucional en el flujo comunicacional, en la forma de abordar los procesos gerenciales, en la participación y en la falta de políticas para desarrollo del personal. Sobre la base de estos resultados se diseñaron estrategias concebidas como posibles acciones a seguir para optimizar la gestión educativa.
Palabras clave: gerencia educativa; modelo de gerencia educativa; comunicación; participación; desarrollo del personal.
APPROXIMATION TO AN EDUCATION MANAGEMENT MODEL FOR THE THIRD STAGE OF ELEMENTARY, SECONDARY AND PROFESSIONAL EDUCATION
ABSTRACT
The objective of this study was to generate an approximation to an education management model for the III Cycle of elementary, secondary and professional Education in Venezuela. The communicative, technical, participative and developmental dimensions of the personnel within the organization were considered. The research was undertaken within the feasible project modality following the next phases: (a) Diagnostic; (b) Viability Study, (c) Model Designing. The fieldwork was developed at "José María Dominguez" school in Lara State's school district Nº 1. The main sources of information were the school principal, section coordinators, teachers, students and a member of the School's Parents Association. The ethnographic information was collected through observations and interviews. The triangle technique was used to compare, contrast and corroborate the collected data. This ethnographic information was analyzed and interpreted by categories.It was concluded that the school management showed limitations in defining the institutional vision and mission, regarding internal communication flow, assuming management processes and promoting personnel development policies. Based on these results, some strategies were designed intending to optimize educational management.
Keywords: educational management; educational management models; communication; participation; human resources development.
Introducción
En la presente investigación se abordó un área álgida de la reforma educativa: la gerencia aplicada a instituciones escolares. Para el desarrollo de este estudio se consideraron las dimensiones comunicativa, técnica, participativa y de desarrollo del personal en la organización, lo que permitió entender y reconstruir la realidad desde la perspectiva de los actores que participan en el proceso.
Con el objetivo de mejorar la praxis gerencial se diseñó un modelo de gerencia educativa para la III etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. El escenario seleccionado fue la Unidad Educativa "José María Domínguez" adscrito al distrito escolar número 1, del Municipio Iribarren, Barquisimeto, Estado Lara. En esa institución se trabajó con los siguientes informantes: el director, las subdirectoras, los jefes de seccionales, los profesores, los alumnos y un miembro de la junta directiva de padres y representantes. La selección tuvo como finalidad recabar toda la información necesaria para detectar las fortalezas y limitaciones de la gerencia en ese plantel.
El problema
La sociedad mundial en las últimas décadas del siglo XX ha presenciado avances científicos y ha sentido el impacto de su aplicación en la generación de bienes y servicios a través de la tecnología de la comunicación. La autopista de la información, el correo electrónico, la videoconferencia, la televisión por cable o satelital, entre otros, son avances que se comparan, según Mires (1996), con una revolución silenciosa e inevitable: la revolución que nadie soñó.
Estos progresos tecnológicos, en materia de comunicación, han propiciado transformaciones ingentes en el siglo pasado. Los escenarios económico, político, social, militar, biológico y ético han sentido sus efectos. Cada uno de estos cambios tecnológicos y sociales tiene como sujeto y objeto al hombre, considerado como un ser en constante búsqueda, en constante crecimiento, en constante transformación. Prueba de ello son las experiencias de hombres que han permitido acceder hacia una mayor conciencia en el orden natural e intervenir en la realidad para modificarla. Gandhi, Martín Luther King, Teresa de Calcuta, Abraham Lincoln y Simón Bolívar, entre otros, encontraron una fuente de fuerza y de salud en su interior, compromentiéndose con la dinámica social al llevar a cabo su propio proyecto de vida. Para Ferguson (1980) estas experiencias permiten comprender que las transformaciones personales han probado que el individuo y la sociedad están indisolublemente unidos.
Sobre la base de este par interactivo (individuo y sociedad) como una totalidad indivisa, capaz de realizar mejores y mayores impactos positivos en el entorno, se han construido nuevas tendencias gerenciales para el siglo XXI. Algunos de estos paradigmas señalan la necesidad de realizar conexiones con la gente a través de la comunicación, porque es ésta la que permite la interrelación con los otros en un tiempo y espacio inimaginable, acortando distancias y configurando un mundo distinto. Según Milkovich y Boudreau (1994), el impacto de la comunicación en el ámbito organizacional se ha materializado en el reforzamiento de la visión empresarial, en la difusión del conocimiento para realizar ajustes en las metas y estrategias y en la necesidad de inspirar un sentido de relación e intereses mutuos para garantizar intercambios sociales óptimos.
Estos autores también hacen énfasis en la necesidad de dinamizar los procesos gerenciales tales como planificación, organización, coordinación, evaluación y seguimiento en función de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Guerrero (1992) señala al respecto que esta necesidad obedece a la construcción, en las instituciones, de espacios que favorezcan la formulación y unión de visiones y misiones tanto personales como grupales que orienten el cambio y las innovaciones en función de los intereses, necesidades y habilidades de los actores, a objeto de resolver problemas científicos y técnicos y establecer principios de calidad y eficiencia en la gestión a fin de garantizar niveles de excelencia.
Para Covey (1994) los nuevos paradigmas gerenciales en las organizaciones adoptan un estilo más participativo y más estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en equipo. De esta manera se crea en los participantes la necesidad de integrarse como pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan confrontar las informaciones para comulgar con el consenso y la negociación. Ello le otorga legitimidad al proceso desarrollado y a la apertura de nuevas formas de pensar, sentir y actuar.
Estos modelos gerenciales basados en la estrategia participativa reconocen también la importancia de instaurar programas de mejoramiento continuo para adiestrar al personal y eso significa, según Romero (1996), "que debe invertirse en la gente, puesto que es tan importante como los estados financieros o los activos de la empresa…. Ya que, en definitiva la gente es quien toma las decisiones" (p. 50). En relación con lo expuesto, la investigación sobre calidad total realizada en algunas empresas de Japón y Estados Unidos por Deming (citado por Gorrochotegui, 1997), permitió diseñar algunos principios de desarrollo del personal, en su deseo de perfeccionar continuamente "las habilidades de supervivencia de la organización" (p. 59). Uno de sus principios propone que todos los miembros de la organización deben trabajar en su propio crecimiento para cambiar sus actitudes externas. Este aspecto confirma la posición de James (citado por Ferguson, 1980), cuando declaraba que sólo el hombre podía alterar su propia configuración, cambiando la actitud interior de su mente para modificar los aspectos exteriores de su vida.
Las tendencias anteriormente descritas han sido experimentadas en la gerencia de la educación en países como Estados Unidos de Norte América, Alemania unificada, Singapur y Japón. Todas estas naciones han sentido la necesidad de una gerencia más comunicativa, más competitiva y más humana. No obstante, finalizada la segunda guerra mundial, es a Japón al que se le considera, según Ishizka (s.f.), como un modelo de crecimiento sostenido en los ámbitos económico, político, social, científico y tecnológico. Los alcances en estos campos se debieron a que este país demandaba la urgencia de obtener una gerencia educativa de calidad, basada en "el pleno desarrollo de la personalidad" (ibidem).
En Venezuela, específicamente en el campo educativo, el impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones, entre ellas las relacionadas con la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. La explicación de esta situación pudiera estar unida al hecho de que muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los propósitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados; situaciones estas que sumergen en un letargo de indiferencia y de pasividad a los miembros de la comunidad escolar (Cárdenas, 1998 y Odremán, 1997).
Al consultar la literatura sobre el papel del gerente en las instituciones educativas, se encontró que algunos directivos de la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional presentan, en su modo de gerenciar, nudos críticos en la comunicación, referidos a la relación cara a cara y a la falta de preparación para abordar los adelantos tecnológicos en materia comunicacional (Cárdenas, 1998). Sin esta relación comunicativa los miembros se dispersan, se pierden los esfuerzos y aumentan los conflictos interpersonales. Para Cornejo (1996) el segundo nudo crítico se evidencia en el desconocimiento de los cambios científicos suscitados en estos últimos tiempos en comunicación educativa, lo que genera una perspectiva muy estrecha de la función gerencial.
Requeijo y Lugo (1995) concluyeron que algunos directivos asumen el cargo sin un compromiso claro para formular, con su personal, la visión y misión institucional. Esta situación los induce a asumir los procesos gerenciales tales como planificación, organización, dirección, control y evaluación, de una manera autocrática para asegurar su autonomía en la institución. Al no tener un rumbo definido de lo que esperan de su gerencia y de lo que sus gerenciados esperan de su gestión, pierden el entusiasmo por la investigación de los procesos pedagógicos (Kastner, 1996). A lo anterior se le suma el desconocimiento que poseen de sus capacidades para crear y generar ideas, así como para confiar y ser abiertos a las innovaciones educativas.
A lo anterior se añade lo que López y Herrera (1996) han denominado como la desestimación que le otorgan algunos directores a los beneficios académicos y profesionales que brinda la participación del personal en el proceso de toma de decisiones, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional, como resultado de la instauración de un sistema democrático, basado en el compromiso y en la responsabilidad. Para Schlemenson, Lejtman de González, Alfieri, Apel y Tomasini, (1988) tal desconocimiento u olvido de los gerentes repercute desfavorablemente en la optimización de: (a) procesos técnicos de la gestión pedagógica; (b) procesos de aprendizaje e intercambios grupales y (c) procesos para instrumentar proyectos creativos que vinculen a la institución con la comunidad.
Finalmente, se encuentran aquellos gerentes que no tienen en su gobierno políticas dirigidas al desarrollo del personal tal vez porque no han descubierto su propio proyecto de vida, es decir, "de vivir para un propósito superior a sí mismo" (Maslow, citado por Covey, Merrill y Merrill, 1995, p. 67) que los capacite para asumir la organización desde una dimensión centrada en la promoción y satisfacción de su equipo de trabajo, que los ayude a mejorar los espacios personales y profesionales y que los forme como promotores sociales en la construcción de una gerencia más humana.
Precisar algunas causas por las cuales la gestión del director no ha resultado óptima en las instituciones de la Tercera Etapa de la Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional puede ayudar a determinar su nivel de responsabilidad en el establecimiento de mecanismos de solución para mejorar su práctica. Cárdenas (1998) complementa lo expuesto cuando indica que examinar los factores que han entorpecido el éxito gerencial en los planteles educativos es un buen comienzo para tomar decisiones destinadas a transformar las realidades encontradas. En esta investigación se determinan causas internas y externas que, a juicio de la investigadora, podrían interferir en la poca consolidación de los objetivos organizacionales. Entre las causas internas se podrían señalar:
1. El temor que puedan sentir los directores para comunicarse con los otros. Los gerentes pueden experimentar miedo al pensar que si son comunicativos perderán autoridad o poder frente a sus gerenciados, porque los ve, según Gil (s.f.), como "pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlo" (p. 1). Por tal motivo mantienen distancia, se aíslan de ellos y del contexto donde desarrollan sus prácticas gerenciales. Al respecto, Gorrochotegui (1997) puntualiza que los gerentes, al sentirse como elementos aislados de su organización, pierden la ilusión y los deseos de relacionarse con sus compañeros, convirtiendo su vida laboral en un ambiente de rutina y malestar tanto emocional como físico.
2. La falta de metas personales para adquirir competencias gerenciales relacionadas con la participación de los actores en la programación, ejecución y seguimiento de las actividades propias de la gestión. Lo mismo sucede con las competencias referidas al aprendizaje en equipo, en el cual los miembros ingresan a un pensamiento en conjunto.
3. La motivación que posean los directores para su crecimiento y desarrollo, así como para el conocimiento y la experiencia que tengan en el manejo o no de sus emociones (Lanz, 1994), son razones para considerar que estas causas podrían estar interfiriendo, en la mayoría de los casos, en el funcionamiento de la institución, sobre todo cuando les impide sistematizar maneras de reunir a sus equipos de trabajo para enfrentar cualquier situación. Además, los gerentes deben considerar que si carecen de aptitudes para escrutar las formas de pensar propias y ajenas, según Senge (1995), "sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar". (p. 257)
Entre las causas externas se podrían mencionar:
1. El limitado acceso de los gerentes educacionales a las nuevas tecnologías comunicativas, las cuales podrían favorecer las relaciones interpersonales, los intercambios grupales y el logro de experiencias tendientes a solidificar la participación de la institución y de la comunidad en programas y actividades dirigidos a mejorar la calidad educativa en los planteles.
2. Los puestos directivos, en su mayoría, según Quintín (1996) "no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce el perfil personal y los requerimientos para su desempeño" (p. 66). Los gerentes reciben escasas orientaciones sobre su actuación para mejorar su praxis. Al no tener seguimiento sobre la forma como realizan su gestión, asumen posiciones que, en general, no son las más acertadas para su institución puesto que no toman en cuenta las opiniones y perspectivas del grupo.
En estos últimos tiempos, las discrepancias entre el desarrollo de las aplicaciones tecnológicas de la comunicación y su asimilación social, en diversos contextos, y el impacto de ellas en la gerencia educativa se materializan en la falta de preparación de muchos directores, en relación con los cambios imperantes en la gerencia educativa y en un descontento e indiferencia por parte de los actores frente al proceso de participación, al no ser tomados en cuenta por el dirigente.
Sobre la base de la problemática expuesta, se exige realizar un replanteamiento de la gerencia en sus dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal para determinar las limitaciones y fortalezas, las amenazas y oportunidades del modelo gerencial que adopta el director por ser éste un elemento fundamental de los fracasos o de los logros más significativos de la organización.
Ante este problema emerge la necesidad de encontrar estrategias o vías que permitan adecuar la gerencia a los nuevos tiempos. Odremán (1997) afirma que, de no buscarse soluciones, estas deficiencias persistirían en la praxis pedagógica y gerencial del director, trayendo como consecuencia la ruptura de las relaciones interpersonales y grupales, situación que destruiría lentamente el sistema institucional al afectar la calidad de los procesos de enseñanza y de aprendizaje.
Objetivos del estudio
Objetivo general
Generar una aproximación a un modelo de gerencia educativa para la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional que considere las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal en la organización.
Objetivos específicos
1. Diagnosticar condiciones y necesidades de la gerencia institucional en relación con las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y desarrollo del personal en el nivel de la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional.
2. Establecer la viabilidad de un modelo actualizado para la gerencia institucional en el nivel de la Tercera Etapa de Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional.
3. Diseñar un modelo de gerencia institucional para la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional a partir del estudio de necesidades y condiciones y de una adaptación de propuestas teóricas referidas a las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal.
Metodología
Naturaleza del estudio
El presente estudio se ubicó dentro de la categoría de proyecto factible ya que tiene como objetivo generar una aproximación a un modelo de gerencia educativa para la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional, basado en las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal en la organización. A través de este modelo conceptual y prescriptivo se buscó, por una parte, entender y reconstruir la realidad desde la propia perspectiva de sus actores y por otra, sugerir posibles estrategias de mejoramiento de la gerencia.
Se adoptó en esta investigación el paradigma cualitativo, específicamente a través de la aplicación del método etnográfico, puesto que se pretendió estudiar, en el transcurso de una serie de encuentros vivenciales, las situaciones-problema de una institución educativa para promover una toma de conciencia precisa y realista, una conceptuación experiencial y una búsqueda de soluciones eficaces.
Fases del estudio
I. Diagnóstico
Esta fase se orientó a describir y comprender las condiciones de la gerencia educativa en una institución de la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional con el propósito de detectar necesidades y fortalezas en su funcionamiento interno. Para este propósito se determinaron las unidades de significado o temáticas de investigación: el escenario; objeto de estudio; los informantes; la entrada al campo; los procedimientos e instrumentos; la validación de los instrumentos y el análisis e interpretación de los datos.
Unidades de significado
Las unidades de significado comprendieron los aspectos referidos a las condiciones actuales de la gerencia educativa y sus respectivos indicadores o subunidades a partir de los cuales se determinaron las expectativas y las necesidades de los actores y los compromisos de cada uno de ellos con la adopción de un modelo de gerencia más participativo y más pertinente con la realidad analizada.
Escenario
Se utilizó como escenario la Unidad Educativa José María Domínguez, ubicada en el Distrito Escolar No. 1, del municipio Iribarren del Estado Lara. Se seleccionó esta institución por su tradición histórica y por ser considerada, en la actualidad, como uno de los mejores planteles de la comunidad barquisimetana. Se parte del supuesto de que las fortalezas institucionales sirven de referencia al modelo y sus debilidades o deficiencias siempre incluirán a otras instituciones más deprimidas. Otro factor que se consideró para la selección del plantel fue su ubicación geográfica, porque se encuentra situado a pocos metros del lugar de trabajo del investigador, disposición que favoreció la aplicación de instrumentos y recolección de información.
Informantes
El tipo de muestra utilizada fue intencional. Para la elección de informantes se determinaron los siguientes criterios: jerarquía, categoría, experiencia y preparación académica. Es necesario destacar que la aplicabilidad de cada uno de estos aspectos dependió del rol de los actores dentro de la organización.
La muestra estuvo conformada por el director, dos subdirectoras, dos jefes de seccional, cinco profesores de diversos años (tres de la Tercera Etapa y dos del Ciclo Diversificado), tres alumnos (dos de la Tercera Etapa y uno del Ciclo Diversificado), y un miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. A estos informantes se les asignó una codificación a objeto de diferenciar la emisión de reportes dada por ellos frente a las temáticas de investigación. Tal codificación consistió en colocar a cada persona una letra y un dígito. Por ejemplo, al director se le designó el código D1, por ser el único dirigente institucional. Este proceso se repitió para cada informante.
Entrada al campo
El trabajo de campo se inició con la visita a la Unidad Educativa José María Domínguez. En ella se contactó al director para explicarle el objeto de estudio de la investigación y obtener el permiso correspondiente. Asimismo, se solicitó el número de personas que laboran en la institución, así como también el de los integrantes de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes, sus nombres y sus respectivas direcciones. Es necesario resaltar que a partir de este momento se inició la recolección de datos y de información para estructurar el proceso de categorización o de clasificación de los contenidos y el análisis e interpretación teórica de los mismos.
Posteriormente, se establecieron conversaciones con algunos informantes a través de la intervención de un estudiante del Instituto Pedagógico de Barquisimeto (IPB), quien facilitó los intercambios con los investigados. Luego se precisó la apertura de cada persona hacia la investigación, incluyendo al director, para proceder a seleccionar la muestra objeto de estudio, es decir, a subdirectores, jefes de seccional profesores, alumnos y al miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes.
Para efectos de lograr la familiarización con el campo de estudio, se utilizaron las siguientes estrategias: (a) exposición de motivos a los informantes, propósito e importancia de la investigación; posibles técnicas de trabajo y disponibilidad de tiempo para desarrollar el estudio; (b) confidencialidad de la información suministrada y (c) establecimiento de contactos con personas allegadas a la institución para facilitar el acceso a ésta.
Procedimientos e instrumentos
Se utilizaron como técnicas fundamentales del trabajo etnográfico, la observación y la entrevista. La observación permitió registrar incidentes significativos del escenario y de los informantes. Para su registro se tomaron notas de campo precisas y esquematizadas referidas a detalles, expresiones, opiniones y situaciones previstas o inesperadas más significativas del proceso de investigación. Estas notas de campo se reflejaron en cada memorandum de información, específicamente, en la casilla correspondiente al investigador (I1).
Además de la observación, se utilizó la técnica de la entrevista como una herramienta importante "para recolectar datos sobre la realidad social de los sujetos investigados" (Parra de Chópite, 1995, p. 37). En esta investigación se adoptó la entrevista semi-estructurada para advertir procesos de interacción entre los actores. Las preguntas formuladas respondieron a los siguientes temas: perfil organizacional; comunicación; procesos técnicos; participación; desarrollo del personal y perfil personal-social del director como gerente, con el objeto de determinar las condiciones y las necesidades de la gerencia institucional en contextos específicos. Además, se estructuraron en sucesivas entrevistas con los informantes.
En relación con el diseño de las entrevistas, se elaboraron tres guiones. El primero correspondió al director; el segundo a las subdirectoras, jefes de seccional y profesores; el tercero, a los alumnos y al miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. El número total de entrevistas a desarrollar no fue fijado hasta tanto no se comenzó a hablar con los participantes. Para el abordaje y registro de cada entrevista se utilizó la grabación, previa autorización de los informantes.
Para comparar, contrastar y corroborar la información obtenida, a objeto de garantizar su validez, se utilizó la técnica de la triangulación que permitió revisar frecuentemente las construcciones e interpretaciones de los observados y entrevistados; recoger experiencias en tiempos diversos y emplear recursos técnicos dependiendo de las circunstancias presentadas, a fin de evitar distorsiones perceptivas y prejuicios.
Análisis e interpretación de los datos
La información contenida en las notas de campo y transcripciones de entrevistas y grabaciones fue procesada conforme a los siguientes pasos:
1. Lectura global de las notas de campo y de las transcripciones para describir, interpretar y seleccionar las partes significativas de éstas en relación con el todo. Ello se realizó a partir de las unidades y subunidades de significado.
2. Se escuchó repetidamente las grabaciones, con el propósito de realizar una inmersión en las situaciones suscitadas para tener una actitud reflexiva sobre lo vivido.
3. Elaboración de dos formatos de información. El primero, llamado memorandum, permitió señalar la unidad de significado con sus correspondientes subunidades de significado. Cadamemorandum contó con una enumeración. El segundo se diseñó para notas de campo.
4. Colocación de las secciones de información en las subunidades de significado respectivas a objeto de establecer comparaciones, contrastes o similitudes entre cada texto. Este proceso se efectuó en cada memorandum diseñado.
5. Interpretación progresiva de las tendencias de acuerdo con el contenido y sentido de toda la información incluida en cada subunidad de significado.
6. Formulación del concepto emergente, es decir, del enunciado de interpretación. Este paso se llevó a cabo a través de un término o expresión que identifica el contenido o sentido de la temática estudiada.
7. Revisión de cada memorandum por expertos en el área gerencial, elegidos a criterio del investigador para determinar si el concepto emergente constituía una aproximación a la información suministrada por la muestra.
8. Formulación de un mapa conceptual referido al modelo de gerencia adoptado por el director. Se utilizó esta técnica para representar, a través de los conceptos emergentes, la realidad evidenciada en la gestión institucional.
9. Presentación de los resultados de cada subunidad de significado y de su respectivo concepto emergente.
II Estudio de viabilidad
A efectos de establecer la viabilidad del estudio se indagó en fuentes documentales la pertinencia y aplicabilidad del modelo generado para la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. Se encontró que la viabilidad política podría permitir la creación de escenarios favorables para emprender este proyecto en aras de una nueva sociedad y de un país en construcción; la viabilidad técnica apunta a la disponibilidad de recursos para instrumentar el modelo de gerencia; la viabilidad social podría garantizar el apoyo de los actores educativos y demás integrantes de la comunidad en general. Por último, la viabilidad institucional podría materializarse en el apoyo de los organismos encargados de la reforma educativa para instrumentar la propuesta diseñada.
III. Diseño del modelo
El diseño del modelo se realizó con base en los conceptos emergentes, en el análisis en términos de fortalezas, debilidades y expectativas producto de cada memorandum de información y en las teorías manejadas por los expertos en el área gerencial. La estructura del modelo correspondió a una representación conceptual de elementos a mejorar en la gerencia del director de la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. Para cada aspecto se diseñaron estrategias de desarrollo como posibles acciones a seguir para optimizar la gestión educativa.
Conclusiones
1. Del análisis del perfil organizacional considerado se desprende la ingente necesidad de establecer una visión y misión institucional compartidas para tener un sentido de propósito definido, unificar esfuerzos, prever el futuro y organizar las acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo). De esta forma se evitaría la multirreferencialidad, la escasa conciencia colectiva y el desequilibrio en expectativas al tener cada miembro del plantel puntos de referencia que le permitan determinar la orientación de la gerencia y adquirir un compromiso que dé sentido a las actividades que realiza.
2. En relación con la dimensión comunicacional, se encontró que la gerencia se encuentra fortalecida por la horizontalidad en las relaciones, por el comportamiento asertivo del gerente en el manejo de conflictos y por la delegación hacia los niveles operativos al grupo acerca de su rendimiento. De esta forma se realiza la retroalimentación en la institución. No obstante, se observó que a pesar de existir intercambios entre directores y miembros del plantel, las relaciones entre administrativos, obreros, alumnos, profesores y comunidad no son continuas. Esta situación podría estar afectando el trabajo en grupo. Al respecto, Koontz y Weihrich (1994) consideran que la comunicación dentro de una organización debe ser efectiva para que el trabajo en equipo consolide las metas, garantice la unificación de las actividades, proporcione un clima apto para el aprendizaje y genere satisfacciones tanto personales como grupales.
3. En cuanto a la dimensión técnica se evidenció que la planificación, organización, coordinación, evaluación y seguimiento son realizados de una forma aislada y asistémica. Esta situación ocasiona una discontinuidad en el tiempo sobre las actividades que se programan; baja coordinación e integración de equipos que despierten afectos para el despliegue de una gerencia integral, basada en la participación; escaso interés por favorecer actitudes competitivas entre los miembros y la poca iniciativa para crear círculos de calidad en cada proceso técnico instrumentado. Ante estas realidades se hace necesario establecer un sistema interactivo destinado a favorecer actitudes cooperativas entre sus miembros, en los cuales se admita la injerencia de éstos en los procesos gerenciales y la supervisión de los cambios adoptados para determinar sus fortalezas y debilidades.
4. También la dimensión participación sufre limitaciones. Las opciones autocráticas, los bajos niveles de rendimiento y el bloqueo del aprendizaje organizacional ocasionado por la individualidad, son algunas secuelas que presenta la gerencia en su desarticulación. Frente a esta realidades, el gerente no tiene planteado realizar acciones en conjunto para fortalecer el proceso de toma de decisiones, para promover el trabajo en equipo o para rescatar el aprendizaje organizacional. Además, en el liceo estudiado no se evidencia la creación de ambientes destinados a compartir responsabilidades e intereses comunes; consagrar los logros alcanzados a través del tiempo; presentar experiencias pedagógicas; favorecer el intercambio con otras instituciones y realimentar las acciones implementadas, entre otras. El gerente no puede seguir haciendo caso omiso a estas situaciones, debe diseñar estrategias para incrementar la participación; puesto que ésta es un excelente potencial para crear equipos de trabajo; adquirir un compromiso con las metas que propician un mejor desempeño; capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y satisfacer las expectativas del grupo y de la organización.
5. De igual modo, la dimensión de desarrollo del personal adolece de una formación integral que incorpore en sus políticas la capacitación y el crecimiento tanto personal como profesional; presenta escasas iniciativas para impulsar la promoción así como reducidas motivaciones para obtener satisfacción. El gerente, ante estas situaciones, no se ha pronunciado. Tal vez, un poco de indiferencia y de pasividad en su gerencia están imposibilitando la apertura a escenarios en los cuales la gente crezca continuamente; en donde se revisen las necesidades, motivaciones y perspectivas de cada miembro y en los que se permita la resolución de problemas en equipo para autodesarrollar su capacidad intelectual. Por ello, el gerente debe solicitar apoyo técnico en las instituciones educativas y gubernamentales destinadas a promover el mejoramiento profesional, de tal forma que su labor encuentre respaldo y compromiso al relacionarse con organismos calificados para aportar soluciones a los problemas que afronta la gerencia en su plantel a fin de garantizar una mejor calidad vida para sus compañeros.
6. Finalmente, se abordó el perfil personal social del director como gerente. Entre las características que permitieron definir su protagonismo en el plantel se encuentra la presencia de una baja producción intelectual materializada en el poco compromiso por promover las vivencias y construcción del conocimiento de sus compañeros. A ello se le suma el letargo por hallar nuevas formas y medios que lo ayuden a afrontar y resolver dificultades y que le facilite el acceso a una tecnología propia y adecuada a las exigencias del país. No obstante, al gerente se le reconoce la apertura a innovaciones tecnológicas. Un ejemplo lo constituye la creación de un laboratorio de informática, el cual le ha permitido acentuar ideas nuevas en su personal y mejorar procesos de enseñanza y aprendizaje. El último elemento que se abordó fue su papel de promotor social. El director en este rol se encuentra limitado por el entorno hostil que rodea al plantel. Tal carencia se manifiesta en enemistades y relaciones poco cordiales y pedagógicas, en la poca voluntad de ambas partes para solucionar los problemas y para mejorar la calidad de la educación desde una perspectiva común.
Por último, se concluye que el estudio desarrollado puede inducir a la realización de investigaciones en este campo gerencial a través de los cursos de postgrado y, eventualmente, en algunos niveles de pregrado. En esta tarea está comprometida la autora del presente estudio a efectos de continuar en una línea de investigación cuya proyección social obliga a una búsqueda continua para encontrar soluciones que permitan enriquecer la dinámica del proceso educativo en nuestro país.
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jueves, 17 de mayo de 2012

Dimensiones críticas de la nueva sociedad del conocimiento


Por: Enrique Javier Díez Gutiérrez
(Universidad de León)



La nueva sociedad del conocimiento

En el transcurso de la segunda mitad del siglo XX se ha pasado de la sociedad industrial a la sociedad de la información gracias al impacto combinado de la informática, la televisión y los medios de telecomunicación. La información desbordante que ofrecen estos medios es tal que se ha convertido casi en una maraña que hace realmente difícil poder acceder a la realidad, a lo que pueda ser verdad, y todo se convierte en sobreabundante información efímera que perece casi en el mismo instante de nacer.

Pasar de esta sociedad de la información a una sociedad del conocimiento, donde sepamos seleccionar lo prescindible de lo imprescindible, donde tengan los mecanismos suficientes para conectar y relacionar la información relevante es quizá hoy día el desafío más importante que está suponiendo la nueva sociedad de la información y la comunicación. Pues, de lo contrario, la información cumplirá el papel de desinformación permanente, de laberinto ocultador de la realidad.

El cambio de paradigma

La implantación en la sociedad de la tecnología informática está produciendo cambios no sólo en el terreno de la información y comunicación, sino también cambios en la estructura social, económica, laboral, ideológica, jurídica, política y vital. Están cambiando la manera en que trabajamos, disfrutamos de nuestros momentos de ocio, convivimos o nos relacionamos socialmente.

El ordenador supone e impone una transformación sin precedentes en todos los ámbitos de la actividad humana. El ordenador influye poderosamente en las maneras de producir y de hacer; condiciona nuestra forma de pensar, puesto que su estructura reproduce las categorías lógicas y mentales de la persona; trasforma a muchos niveles nuestra relación con el medio y con los demás generando nuevas y diferentes condiciones de relación. Se ha pasado así de la sociedad industrial, basada en la producción y distribución de bienes, a una sociedad postindustrial, basada en el conocimiento y la información.

Los ordenadores y las comunicaciones han acelerado la llegada de las realidades de la Aldea Global vaticinadas por Marshall McLuhan:

El acceso instantáneo a los lugares más remotos de la Tierra
El incremento de la interdependencia política y económica
La lenta homogeneización de las culturas debido a la exposición multicultural global
Un mercado de trabajo global
La erosión de las barreras entre las personas y los países.
El nuevo paradigma tecnológico se caracteriza, según Castells (1995), por dos rasgos fundamentales:

Primero, que las nuevas tecnologías centrales están concentradas en el procesamiento de la información; tanto la información como la tecnología han sido elementos cruciales en todas las revoluciones tecnológicas, pero en el actual proceso de cambio tecnológico, la información constituye tanto la materia prima como el producto.
Y la segunda característica, alude a que los principales efectos de sus innovaciones recaen sobre los procesos más que sobre los productos. Así las nuevas tecnologías de la información están cambiando el modo en que producimos, consumimos, administramos, nos relacionamos, vivimos y morimos. No por sí mismas, desde luego, pero sí como poderosas mediadoras de un conjunto más amplio de factores que determinan el comportamiento humano y la organización social, incluido el mundo de la educación.

Implicaciones en la educación

Nos hallamos en el nacimiento de una revolución que al alterar el modo en que trabajamos y convivimos tiene también profundas implicaciones en educación.

El primer informe del Foro de la Sociedad de la Información (1996) afirmaba que la sociedad de la información debe convertirse en la 'sociedad del aprendizaje permanente', lo que significa que las fuentes de educación y la formación deben extenderse fuera de las instituciones educativas tradicionales hacia el hogar, la comunidad, las empresas y las colectividades sociales. Las profesiones de la enseñanza necesitan ayuda para adaptarse a la nueva situación y aprovechar plenamente estas nuevas posibilidades.

Tres ideas fundamentales, pues, según Adell (1998), enmarcan el papel de las nuevas tecnologías de la información en la educación del futuro:

La primera es que el cambio acelerado que caracteriza nuestra sociedad implica necesariamente el desarrollo de sistemas de enseñanza permanente que respondan a las cambiantes exigencias del sistema productivo y a los retos de esta nueva sociedad.
La segunda es que, más allá de la exigencia de habilidades y destrezas en el manejo de las tecnologías de la información impuesta por el mercado laboral, nos encontramos ante una auténtica "segunda alfabetización", imprescindible para la vida cultural y social.
En tercer lugar, las nuevas tecnologías de la información están posibilitando la aparición de nuevos entornos de enseñanza/aprendizaje. Las instituciones educativas tradicionales deberán afrontar el desafío de los nuevos medios, a riesgo de verse relegadas.
Así pues, el papel de la informática en la educación va más allá de un nuevo tópico en el currículum, de un recurso más en el bagaje didáctico de los profesores o de una herramienta al servicio de los centros docentes y la administración educativa. Nos hallamos ante un nuevo medio, que será omnipresente en nuestra sociedad, que la está transformando y que, en ciertos casos, será la forma fundamental de comunicación de la comunidad educativa.

El propósito de las Nuevas Tecnologías aplicadas a la educación, es ayudar a los futuros profesores a incorporar la tecnología informática y audiovisual al currículum educativo. Pero necesitamos preguntarnos entonces: ¿es posible aplicar la informática en clase y obtener con ello mejores resultados? ¿qué pruebas existen de que las herramientas informáticas para la enseñanza modifican para bien el proceso de aprendizaje? ¿cómo organizar e implicar a los protagonistas del cambio?

Como plantea Ramón Pérez (1998), haciendo un análisis de nuestra realidad educativa, en un recorrido histórico de estos últimos años de lo que han sido y están siendo las Nuevas Tecnologías en los distintos niveles de nuestro sistema educativo, se puede concluir que, en general, su presencia no ha llegado a superar el mero papel de mediación. Y, en todo caso, son escasos los referentes o las excepciones en las que las Nuevas Tecnologías o la Tecnología educativa ocupan un papel destacado en los procesos de enseñanza-aprendizaje como recurso/objetivo/contenido al servicio del desarrollo de capacidades y habilidades tanto personales como sociales.

Esta situación se repite incesantemente por todos los niveles educativos, afectando tanto a la educación infantil como a la primaria, secundaria, bachillerato y universitaria, a excepción de algunas orientaciones concretas y muy limitadas en la Formación Profesional cuando se trata de módulos o enseñanzas conducentes a dominios profesionales específicos como pueden ser los relativos a informática o imagen.

En una civilización postindustrial, caracterizada por la globalidad o mundialización de los problemas y sus soluciones, en la que los cambios tecnológicos se suceden tan de prisa que no permiten pronosticar los modos de producción que se van a desarrollar en el corto espacio de una década, la escuela ya no puede ser sino el lugar donde "se aprende a aprender". Es decir, sólo puede y debe enseñar cómo aprender y cómo seguir aprendiendo durante toda la vida. Igualmente hemos de dar los primeros pasos en la "alfabetización informática", en una iniciación tecnológica que aún está en sus comienzos en nuestra escuela, ya que todavía no se ha operado en ella la traducción, a términos curriculares, de la revolución tecnológica y cognitiva operada en los mundos laboral y cultural.

Actualmente las formas de uso de la informática en los centros educativos se tiende a centrar en (AA.VV., 1998):


La gestión del centro: automatización de la confección de horarios, listados de alumnado, contabilidad, calificaciones, etc.

Como herramienta de trabajo del profesorado: preparación de materiales escritos para el alumnado, redacción de informes, presentaciones para las clases, etc.

Como recurso didáctico: a través de programas educativos o de propósito general, se transforma en un recurso didáctico para el desarrollo de los contenidos curriculares.

Como contenido curricular: dadas las exigencias actuales de incorporación laboral y social se considera necesario que ningún alumno salga de la educación obligatoria sin haber tenido contacto con las tecnologías.

Como herramienta de comunicación y acceso a la información: los centros educativos realizan con los alumnos actividades de acceso a Internet y de utilización de sus servicios e incluso los propios alumnos y alumnas desarrollan materiales que después publican en ese medio.
La introducción del ordenador en el sistema educativo puede suponer cambios sustanciales en el proceso de enseñanza-aprendizaje, permitiendo que ciertos aspectos de ese proceso puedan ser mejorados gracias a las tecnologías informáticas educativas:


El apoyo al aprendizaje:
A través de Internet se está compartiendo información como nunca antes se había hecho y eso supone ingente información disponible al alcance de cada persona.
El alumno interacciona con el ordenador permitiendo, al menos en teoría, un cambio en el ritmo de aprendizaje ya que el alumno marca la velocidad a la que progresa su propio proceso de aprendizaje. Además, los programas tutoriales permiten una aprendizaje más independiente y ajustado a las necesidades particulares.
También apoya el desarrollo de la escritura (mejora la calidad y fluidez de la escritura, la capacidad de modificar los borradores y realizar revisiones sobre lo escrito, permite una mayor preocupación por la calidad de presentación y diseño del texto escrito, tienen feedback inmediato de los errores gramaticales y de puntuación cometidos facilitando su corrección —Poole, 1999-).
El ordenador permite la creación de grupos de trabajo virtuales, en los que la tiranía de la situación geográfica va siendo cada vez menor. Esto permite plantear situaciones de trabajo cooperativo cuyos miembros pueden estar en distintos continentes y cuyos centros dejan de tener paredes para ser espacios virtuales.
Los medios tradicionales (texto, audio, vídeo, etc.), que antes estaban separados se integran en una única aplicación, que además se puede controlar por el profesor y el alumno, adaptándola a sus necesidades. La digitalización hace que la información, especialmente la audiovisual -textual, gráfico-icónica, sonido e imagen- tratada por el ordenador lo convierte en una máquina en la que se integra de manera especial la cultura audiovisual de nuestro tiempo.
El ordenador apoya en la experimentación simulada de situaciones de aprendizaje o de laboratorio (utilizar el ordenador como si fuera un osciloscopio, una sonda de temperatura, un sensor de presión o de luz, etc.).
El uso de cd-rom o dvd interactivos ofrecen un entorno multimedia que ayuda a presentar información visual relevante y de calidad como un complemento a las clases tradicionales de conocimiento del medio o ciencias sociales.
Los sistemas de telecomunicaciones a través de mensaje de voz, correos electrónicos, etc., favorecen la eliminación de barreras culturales, aumenta la percepción del mundo de los alumnos y el entendimiento por encima de las fronteras.
El ordenador ayuda a adquirir habilidades para recabar, analizar, interpretar datos y expresar sus conclusiones a través de gráficos u otras estrategias que les resultarán valiosas a lo largo de sus vidas.
El conocimiento pasa a estar sobre la red. Ya no tiene por qué haber una única fuente predominante de la información (sea el libro de texto o el profesor).

El apoyo a la enseñanza y a la investigación:
Cada profesor es capaz de elaborar y producir materiales impresos y de presentación en pantalla para la enseñanza y el aprendizaje empleando para ello la creación informática de documentos y el mantenimiento de registros escolares (a través de hojas de cálculo o bases de datos).
La elaboración de las programaciones y todo tipo de materiales impresos para su uso en clase puede ser realizada de una manera mucho más eficaz y profesional si se usa el ordenador.
El ordenador permite acceder a bases de datos mediante Internet o en CD-ROM para obtener, almacenar, recuperar y visualizar información sobre la mayoría de los temas de la programación escolar.
El profesor y el alumno pueden interaccionar a distancia. Son cada vez más normales aquellas situaciones en las que el profesor y el alumno no se encuentran en la misma habitación, mientras se desarrolla el proceso de aprendizaje.
Las telecomunicaciones permiten crear grupos de profesores y profesoras investigando de forma colaborativa y compartiendo sus experiencias.

El apoyo a la socialización del alumno: La socialización no se da sólo por el hecho de exponer al niño a programa informáticos que le ayudan a aprender más sobre si mismo y el mundo que le rodea, sino también por fomentar el aprendizaje cooperativo. El ordenador es una herramienta para compartir, aportando cada uno su propia capacidad a los proyectos comunes.

Favorecer la integración de alumnos con necesidades educativas especiales: Hoy en día, todo alumno con casi cualquier discapacidad física, puede disponer de sistemas informáticos que le permita comunicarse, investigar, cooperar entre iguales, aprender y participar con los demás compañeros.


Pero siempre hay que tener en cuenta que no podemos ya concebir los ordenadores sólo como "instrumentos didácticos", sino como instrumentos de comunicación que podemos utilizar con finalidades didácticas.



Dimensiones críticas

Este cambio de paradigma, que nos aporta grandes posibilidades en lo social y en lo educativo, también tiene dimensiones negativas y poderosamente contradictorias.

Weizenbaum (1976) señala que los ordenadores han sido más eficaces en evitar el cambio que en promoverlo. El ordenador llegó "justo a tiempo". Pero, ¿a tiempo de qué? —se pregunta-. A tiempo para dejar a salvo (casi intacto para afianzar y estabilizar) las estructuras políticas y sociales que, si no, podrían haber sido radicalmente renovadas o hubiesen podido tambalearse ante las demandas que se les hubiese planteado, pues las burocracias estaban en peligro de terminar aplastadas bajo el peso del flujo creciente de datos. De la misma opinión es Poole (1999) que reitera que el ordenador "apuntaló" e "inmunizó" las estructuras sociales y políticas contra enormes presiones a favor del cambio.

El uso de las nuevas tecnologías está provocando la aparición de dos nuevas clases sociales en la sociedad de la información: personas que poseen información y aquéllas que no la poseen. Algunos autores (Cabero, 1996) hablan de la necesidad de segundas y terceras alfabetizaciones: lectura de la imagen y alfabetización informática, sin las cuales podemos tener problemas de adaptación a los espacios socioculturales y económicos futuros. En nuestro contexto sociocultural, ya no es analfabeto el que no domina la lectoescritura y el lenguaje verbal ("analfabetismo tradicional), sino que se habla de un "analfabetismo secundario".

Piller (1992) describe la aparición de una subclase tecnológica en las escuelas públicas de Estados Unidos: en 1984 los niños blancos usaban los ordenadores en las escuelas de educación primaria y secundaria el doble de veces que los afroamericanos o hispanos. La encuesta terminada por Market Data Retraival en 1992 afirmaba que el 80% de las 2000 escuelas de bachillerato más grandes y ricas de EEUU tienen al menos un microordenador, mientras que el 60% de las más pobres no tienen ninguno. Estas escuelas no sólo carecen de los fondos y las habilidades necesarias para dar mantenimiento a su hardware informático, sino que tampoco cuentan con la capacitación requerida para sacar el máximo provecho de las máquinas; y se usan con tanta rigidez que echa para atrás a los alumnos. En la mayoría de los casos, concluyó Piller (1992) "los ordenadores sencillamente perpetúan un sistema educativo de dos niveles, para ricos y para pobres".

Las desigualdades asociadas a la informática no se reducen sólo a la analfabetización tecnológica que sufren los contextos sociales de pobreza (sea dentro de países desarrollados o en comparación entre países desarrollados y países del mal llamado "tercer mundo"). Sanders (1987) observó que las chicas y los chicos usan igual el ordenador cuando así se les requiere en clase, pero en cuanto pueden elegir, como, por ejemplo, después de la escuela o en cursos informáticos opcionales, las chicas observan que los chicos tienden a aprovechar más las oportunidades que ellas.

El Informe Mundial sobre la Información 1997-1998, preparado por la UNESCO y coordinado por Yves Courier y Andrew Large, establece cómo a comienzos del siglo XXI, nos hallamos ante un período de incertidumbre y de cambios de profundo calado sociopolítico, que modificarán nuestras vidas, debido a la sólida implantación de los medios de comunicación e información dentro de un entorno globalizado. Según este informe, el mundo ha entrado en una etapa de globalización económica, en donde se han suprimido muchas de las barreras políticas, económicas o ideológicas, favoreciendo los intereses económicos de las grandes empresas que actúan como un verdadero mercado mundial al margen de las políticas fiscales o sociales de las naciones. Este nuevo enfoque de la realidad supone que la información se utiliza como recurso económico por parte de las empresas para mejorar su competitividad. El problema es que cada vez más los recursos tecnológicos y comunicativos que se generan van concentrándose en manos de unas pocas poderosas multinacionales que se están convirtiendo en los "amos" de la nueva sociedad informatizada.

Por una parte el mundo se ha convertido en un entorno económicamente desigual (nunca ha sido tanta la diferencia entre ricos y pobres), pero, por otra empieza a haber una cierta uniformización casi obligatoria, hostil a la diversidad cultural del planeta (nunca hemos estado tan igualados en lo que respecta a las ideas y los costumbres). La propiedad de los medios de comunicación de masas se concentra cada vez más en menos manos; los medios de comunicación de masas dominantes están controlados por un número pequeño de poderosos que tienen el poder de dirigirse a la inmensa mayoría de los ciudadanos del planeta. Nunca una minoría ha mantenido a tantos hombres en la incomunicación. El número de quienes tienen derecho de escuchar y de mirar no cesa de crecer mientras se reduce vertiginosamente el número de quienes tienen el privilegio de informar, de expresar, de crear. La dictadura de la palabra única y de la imagen única, tan devastadora como del partido único, impone por todas partes un mismo modo de vida y concede el título del ciudadano ejemplar a aquel que es consumidor dócil, espectador pasivo, fabricado en serie, a escala planetaria, según el modelo propuesto por la televisión comercial.

De esta manera, se puede llegar, como señala Tedesco (1995, 70) a la ruptura de la cohesión social, dualizándose la sociedad entre aquellos que forman parte de las redes productoras de la información y los que están al margen de estas redes. En esta sociedad dual los "señores del ciberespacio" controla al resto de la sociedad donde ya no existen estados.

Esta dualización se configuraría en dos polos opuestos: los que poseen y producen la información y el conocimiento más relevante socialmente, que pueden disfrutar de la sociedad del ocio, con acceso a los bienes y productos culturales; y los pertenecientes a la "zona Gris", a la "sociedad invisible", los "des-afiliados", es decir, aquellos individuos y pueblos prescindibles, tanto desde el punto de vista económico como social, que no acceden a las esferas de decisión y producción, de representación política y de disfrute cultural. Son los miembros del "ocio forzoso de masas", y los de la sociedad en paro (trabajadores en edad avanzada, mayores de 55 años, jóvenes sin empleo, individuos con bajos niveles culturales, etc.).

Esta dualización se manifestaría igualmente en la bipolarización entre trabajadores cualificados y no cualificados. Entre los primeros estarían los que tienen la posibilidad de desarrollarse en el terreno personal y laboral en su trabajo; poseen un alto grado de cualificación y ciertos niveles de responsabilidad empresarial. En el otro polo estarían las víctimas del empleo precario, a tiempo parcial, en régimen de subcontratación y sin apenas responsabilidades empresariales.

Lo curioso es que, como han demostrado Flecha (1990) o Maturana (1995, 1997) esta desigualdad tiende a producirse y reproducirse en aquellos grupos ya desiguales. En la investigación de Flecha (1990) se ve cómo el "paro inducido" por la actual revolución tecnológica está barriendo del empleo a las personas con bajos niveles académicos. Y como afirma Maturana (1997, 123), lo que "en las actuales circunstancias determina la consideración de un grupo o de un individuo como desaventajado cultural es la no posesión de las destrezas necesarias y comunes que permiten acceder y manipular conocimiento e información. En un mundo crecientemente interconectado y que utiliza el mismo soporte cognitivo y tecnológico en todos los lugares, la posesión o no de estas destrezas es lo que marca la diferencia. De hecho, en eso consiste propiamente la diferencia, y de ello se alimentan todas las diferencias". Para este autor las destrezas cognitivas y profesionales aprendidas por aquellas personas con menor exposición a la impronta de los sistemas de formación, quedan muy rápidamente obsoletas, siendo incapaces los sistemas formativos de recualificar al alza, y en la misma generación de personas, este tipo de competencias, afectando en último término también a su descendencia. Si además, cada reforma educativa recualifica al alza la titulación social y legalmente establecida como mínima, inutiliza las viejas titulaciones mínimas, colocando a sus poseedores en una situación técnica de obsolescencia académica.

Dualización que también se manifiesta en la exclusión de determinados sectores de la sociedad para poder acceder físicamente a la red, al sistema de conexión de los datos. Esta es la situación actual de gran parte de la población adulta de los países desarrollados y la mayor parte de los países en vías de desarrollo y de la prácticamente totalidad de los del mal llamado "Tercer Mundo".

Ante esta situación, el maestro y la maestra, deben formar en actitudes críticas a sus alumnos y alumnas, con el fin de que puedan conocer cuál es la ideología que sustentan las diferentes ofertas que se le presentan desde la nueva sociedad del conocimiento, qué valores potencian, cuál es la finalidad que persiguen, a quién van dirigidos sus mensajes, etc.





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ZABALZA, M. (1989). Teoría y práctica del diseño curricular. Santiago de Compostela: Universidad.

miércoles, 16 de mayo de 2012

Una lectura necesaria: "Primero rompa todas las reglas"


Marcus Buckingham se graduó en la Universidad de Cambridge, donde obtuvo un máster en ciencias políticas. Trabajó durante 17 años con la Organización Gallup, entidad en la cual ayudó a liderar investigaciones sobre los mejores gerentes y los mejores sitios donde trabajar, información que después sirvió de base a los éxitos de librería : Primero rompa todas las reglas y ahora, descubra sus fortalezas.

Considerado actualmente como una de las grandes autoridades mundiales en productividad de los empleados y liderazgo y gestión, Buckingham está dedicado a la consultoría independiente. Es miembro del Comité Asesor sobre Liderazgo y Gestión de la Secretaría de Estado de los Estados Unidos.

Curt Coffman Actualmente, se desempeña como investigador independiente. Autor de best-sellers, orador y consultor. Pasó 22 años en la organización Gallup. Actualmente es miembro de la Escuela de negocios de la Universidad de Denver. También ocupa el cargo como Investigador y consultor del MAJERS Consulting Group.

Coffman ha utilizado para sus investigaciones, varias de las 100 mejores empresas de la revista Fortune y su trabajo ha abarcado el hemisferio occidental, Europa, Asia y el Oriente Medio. Sus investigaciones han ayudado a las organizaciones a medir y gestionar las condiciones de trabajo y mejorar las relaciones con los clientes.

En los últimos 10 años, Coffman se ha enfocado en el tema de la creación de lugares adecuados para trabajar y su impacto en las personas, las familias y los clientes. Sus investigaciones y reflexiones han sido publicadas en el Wall Street Journal, BusinessWeek, la revista CIO Magazine, The Economist, Fast Company, Fortune, Harvard Business Review, Harvard Management Update, la revista Inc., La Revista Internacional de Gestión de Evaluaciones , Microsoft Ejecutivo Circle, The New York Times, EE.U.

Coffman es también el coautor de ¡Siga esta ruta! Cómo las mejores organizaciones del mundo logran crecer desarrollando el potencial humano. Siga este camino ha sido traducido a más de 15 idiomas y es un best-seller internacional.


El texto "Primero, rompa todas las reglas", se ha traducido a más de 30 idiomas y ha aparecido en las listas de best-seller de The New York Times, el Wall Street Journal, BusinessWeek.

Más de 200 mil ejemplares vendidos y las críticas favorables de The New York Times, The Wall Street Journal y la revista Business Week han determinado que Primero, rompa todas las reglas se haya convertido en uno de los libros más importantes de literatura gerencial de los últimos años.

Escrito por Marcus Buckingham y Curt Coffman, ambos miembros de la Organización Gallup, el libro revela las respuestas a dos interrogantes investigadas por esta firma en los últimos años: ¿qué necesitan los empleados más talentosos de su sitio de trabajo y qué hacen los mejores gerentes del mundo para atraer, prestar atención y retener a estos empleados?

Para responder esta pregunta entrevistó a más de 80.000 gerentes en más de 400 empresas (limitadas y anónimas, grandes y pequeñas, del sector público y privado). El análisis se centró en los gerentes notables por su capacidad de convertir el talento de sus empleados en desempeño, y se descubrió que aunque parecen tener poco en común, sí comparten un rasgo: ¡rompen todas las reglas de la sabiduría convencional! Por ejemplo, no creen que cada empleado posea un potencial ilimitado; no les interesa corregir sus debilidades; no tratan a los demás como querrían ser tratados; no tratan igual a todo el mundo para evitar acusaciones de favoritismo. Además de presentar sus descubrimientos y explicar el porqué de estas acciones poco usuales, los autores muestran cómo aplicarlos en las empresas y en las personas, de acuerdo con cada estilo y situación.

El estudio de la organización Gallup busco dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué hacen los mejores gerentes del mundo?, ¿Por que obtienen mayor productividad y rentabilidad?

En el primero de estos estudios se busco responder ¿Cuál es el ambiente ideal, para atraer, desarrollar y conservar a los mejores empleados? Si se tiene en cuenta que la tasa de retención como un factor clave para el éxito de una empresa.

Durante un periodo de 25 años Gallup entrevisto a más de un millón de empleados, y aplico un cuestionario de 100 preguntas de las cuales selecciono 12 como las más significativas para medir la fortaleza del sitio de trabajo.

1) ¿Se lo que se espera de mi en el trabajo?
2) ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
3) ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor se hacer?
¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?
4) ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?
5) ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal o profesional?
¿En el trabajo mis opiniones cuentan?
6) ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?
7) ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?
8) ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
9) ¿Este último año he tenido oportunidades para aprender y crecer en el trabajo?

Si se cumplen estas necesidades los mejores empleados permanecerán más tiempo y con esto mostraran mejores resultados. Y las personas encargadas de cumplir estas necesidades son los directivos.

Esto demostró que la estadía y productividad dependen del gerente inmediato. Entonces, si la empresa carece de buenos gerentes, el talento se ira.

La segunda pregunta a la que busco dar respuesta este estudio fue: ¿Que hacen estos gerentes de manera diferente? La respuesta sorprendió, los mejores gerentes suelen romper todas las normas de la sabiduría convencional.

Incluso cuando las unidades de negocio están en la misma empresa, la diferencia en la productividad y rendimiento entre unos empleados y otros dirigidos por otro gerente se da.

¿Cuál fue la conclusión más importante? :
Los grandes gerentes se dan cuenta de que las personas no cambian mucho.
Cada persona tiene su propio estilo, su propia forma de hacer las cosas, su manera de pensar, y no se puede hacer mucho para cambiarlo. Así que en vez de tratar de cambiar o modelar a las personas, estos gerentes buscan desarrollar los atributos de l cada empleado para aumentar su rendimiento. Esta es la idea fundamental detrás de su éxito. Este concepto separado de los gerentes excepcionales. Sus ideas se pueden expresar como las cuatro claves del éxito: establece debajo de las cuatro llaves del éxito.

Primera llave: Seleccionar con base en el talento.
La sabiduría convencional dice que las mejores personas para contratar son los que tienen experiencia, inteligencia y determinación. Si bien los administradores están de acuerdo en que estas son importantes, creen que el talento es factor más importante para lograr un excelente rendimiento en el trabajo.
Por talento, los autores no hablan de algo raro, sino de aquellas cosas que ya se encuentran naturalmente en nosotros, nuestra pre-disposición y las cosas que nos gusta hacer. Para un contable, un amor de precisión sería un talento, por una enfermera que sería la empatía y para un vendedor, la acertividad podría ser un talento.


El talento es la clave para conseguir un rendimiento increíble en cualquier papel y no puede ser enseñado, se tiene o no se tiene. Se pueden adquirir conocimientos, y las habilidades se pueden enseñar, pero ninguna cantidad de la formación o entrenamiento puede crear el talento. No es posible hacer que alguien sienta amor por la precisión, o sientan empatía o acertividad. Es por eso que los administradores excepcionales usan el talento para seleccionar y, a continuación el conocimiento y habilidades.

Así que en el momento de la selección, la pregunta es, ¿cómo determinar cuáles son las aptitudes requeridas para un determinado puesto? Un gran lugar para comenzar es el estudio de sus mejores empleados y ver qué talentos tienen. Esto le dará una visión de los grandes talentos que son clave para una posición determinada. Los autores sugieren que si usted identificar talentos 3 tendrá una buena lectura de lo que se necesarios para una función.


Segunda Llave: definir los resultados esperados.

Muchos administradores creen que ellos saben la mejor manera de hacer un trabajo, y que si todo el mundo hace el trabajo a su manera, se hará con mayor rapidez y eficacia. Así que se concentran en hacer seguir a sus empleados un conjunto de medidas y tomar la función policía, asegurándose de que todo el mundo está siguiendo cada paso que él ha indicado.

Los gerentes excepcionales adoptan un enfoque diferente. En lugar de dictar un conjunto de medidas prescritas, definen los resultados que esperan obtener. La definición de los resultados permite que a la persona utilizar su propio talento para encontrar la forma más fácil y más rápida para alcanzar el resultado deseado. También permite a los empleados tomar responsabilidades y la titularidad de sus acciones, y les da la oportunidad de crecer y aprender de sus errores.: Si un vendedor cumple con el objetivo que tiene en ventas, no es necesario aplicar un conjunto de medidas de ventas. El empleado es libre de utilizar el estilo que se adapte a la venta de su mejor.

La satisfacción del cliente puede ser el ámbito más importante donde los resultados tienen que ser definidos. En las últimas décadas Gallup ha entrevistado consumidores e identifico los cuatro claves en la lograr la satisfacción del cliente:

En primer lugar, la gente espera exactitud.

En segundo lugar, la gente espera que el producto o servicio esté disponible cuando lo quieren.

Estas dos primeras claves sólo evitar la insatisfacción del cliente. Los dos siguientes, cuando se logra que se den de manera constante crean clientes fieles.

La asociación: Los clientes quieren sentirse escuchados y entendidos. Ellos también quieren sentir que están de su parte.

La última clave para la satisfacción de los clientes es el asesoramiento. Cuando una organización que ayuda a sus clientes a aprender, y esto puede lograr la creación de un vínculo muy especial.

*Las dos primeras claves, la exactitud y la disponibilidad pueden ser atendidos con medidas prescritas, pero los dos últimos no pueden hacerse de esa manera.

Para esto, lo empleados deben utilizar sus propios talentos.

Algunos resultados son más fáciles de definir que otros, por ejemplo, un objetivo de ventas es más fácil de definir que un objetivo de servicio al cliente
.
De todas maneras, existen ciertas circunstancias, cuando el uso de pasos definidos por el Jefe deben ser prescritos. Generalmente se aplican en los roles en los que las normas de seguridad son muy estrictas, donde la precisión es primordial como en el manejo de dinero de un banco.

La Tercera Llave: Concentrarse en las fortalezas. ¿Cómo logran los gerentes excepcionales excelente desempeño? Logrando que las personas desarrollen sus puntos fuertes y en lugar de gestionar en torno a sus debilidades.

La sabiduría convencional dice que las personas pueden lograr cualquier cosa si simplemente trabajan duro, suficiente y correctamente sus debilidades. El resultado es que la gente escucha poco acerca de sus puntos fuertes y mucho acerca de sus deficiencias. Este enfoque sólo crea frustración y resentimiento en el empleado. No es la mejor manera de crear un excelente rendimiento.

Los grandes gerentes adoptan otro enfoque, ya que sabe que no puede cambiar mucho a las personas.

La creación de equipos de trabajo con personas que poseen complementarias es una forma eficaz de hacer frente a la debilidad de otra gente talentosa.

Pero, ¿cómo hacen los grandes gerentes para desarrollar las fortalezas de las personas? El primer paso es aprender realmente las fortalezas de
cada empleado. Los mejores gestores hablan y conocen a sus empleados uno a uno e indagan sobre sus puntos fuertes, sus debilidades, sus motivaciones, sus pasiones, sus metas y sueños. Esta es la forma más segura para identificar a cada persona las fortalezas y talentos.

Luego, se debe encontrar la forma de convertir esas ventajas en el rendimiento. Esto ayuda a cada persona a ver y entender su estilo personal y trabajar con ellos para desarrollar formas de utilizar ese estilo de manera más eficaz.

Si alguien no tiene talento para su trabajo, debe moverse a un papel donde sus talentos son necesarios. Y, si no hay ninguna coincidencia, la elección sería el de prescindir de la persona en su equipo.

El talento es el gran multiplicador de productividad. Los mejores gerentes entienden esto.

La Cuarta Llave: Encontrar la concordancia perfecta.
Tarde o temprano cada gerente tendrá un empleado que le pedirá ayuda para llegar a la siguiente etapa de su carrera. Pero para los grandes gerentes, su función principal es dirigir a los empleados a funciones que coinciden con sus talentos.

Y esto puede presentar un problema. El problema es que en el próximo peldaño en la escalera no necesariamente coincide con el talento del empleado. Hacemos hipótesis de que cada peldaño en la escalera es versión un poco más complicada una la anterior.

Los talentos necesarios para vender son muy diferentes de los necesarios para gestionar, por lo que si promueve a su gran vendedor a gerente de ventas, y esa persona no tiene los talentos necesarios para gestionar, entonces usted tiene perdido a un gran vendedor, y obtuvo un pobre gerente.

La solución es crear incentivos reales para que los empleados sólo trabajen en las zonas donde tienen talento: Recompensarlos con dinero y una respetada trayectoria.

El uso de estas alternativas le ayudará a mantener sus mejores resultados haciendo lo que hacen mejor.

Ahora sabes lo que los empleados necesitan para ofrecer resultados extraordinarios, y usted también conocer los cuatro principales gestores de las cosas que hacer para crear el entorno que hace que los extraordinarios resultados posibles.


También sabemos que las ideas de estos grandes directores de la moda no son sólo de gestión de modas, que trabajan en el mundo real. Estas ideas, cuidadosamente aplicado, han creado lugares de trabajo donde la alta productividad,
alta rentabilidad, baja rotación de los empleados y la alta satisfacción de los clientes eran la norma. Así que ahora le toca a usted para ver su propia organización y ver los lugares donde usted puede poner el conocimiento de estos grandes gestores en la práctica, y crear un más potente, rentable y productivo lugar de trabajo.



Dirección electrónica del libro: http://books.google.co.ve/books?id=sV1aD9wpyLgC&pg=PA49&lpg=PA49&dq=%22Qu%C3%A9+significa+ser+un+buen+gerente%22&source=bl&ots=-y_pAaYSmU&sig=2sTnrtbfKurXRKpo2mIeUZRTBW8&hl=es&sa=X&ei=hE20T6mbGeGl0QWdxunzDw&ved=0CCAQ6AEwAA#v=onepage&q=%22Qu%C3%A9%20significa%20ser%20un%20buen%20gerente%22&f=false

martes, 15 de mayo de 2012

SE FUE EL ORFEBRE DE LA PALABRA: CARLOS FUENTES


El escritor mexicano Carlos Fuentes, fallecido hoy a los 83 años, fue un intelectual extraordinario que cuestionó durante toda su vida a su país, México, por ser incapaz de construir una democracia más auténtica y desde la literatura encaminó a la narrativa en lengua española hacia la modernidad.

Crítico del nacionalismo oficial mexicano, cosmopolita, Fuentes (Ciudad de Panamá, 1928) ejerció una notable crítica contra su país, en particular invocando una y otra vez su incapacidad para convertirse en una sociedad moderna y en desvelar los misterios del alma mexicana.

Su concepción de la lengua era que la misma era “como un río caudaloso a veces, apenas un arroyo otras, pero siempre dueño de un cauce (…), toda una profusa corriente de oralidad que corre entre dos riberas: la memoria y la imaginación”.

Amante del idioma en que escribía, llegó a decir que su lucha por conservar el español duró toda su niñez, pues estuvo “a punto de perder su idioma nativo cada 24 horas”.

Entre los muchos premios que ha recibido destacan el Cervantes (1987) y el Príncipe de Asturias de las Letras
“El idioma quería decir para mí nacionalidad: era un conjunto opresivo de significados sujetos siempre a lucha, a reconquista”, apuntó.

Considerado el fundador de la novela modernista en México, el intelectual cursó estudios superiores en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y en el Instituto de Altos Estudios Internacionales de Ginebra (Suiza).

Fue desde muy joven cuando su valía literaria comenzó a sobresalir y a contribuir a la universalidad de una generación de escritores extraordinarios que formarían el llamado “boom latinoamericano“.

Admirador de autores como los británicos D.H. Lawrence (1885-1930) y Aldous Huxley (1894-1963), Fuentes consideraba pertinente la ficción para responder a las preguntas de cómo éramos y cómo seremos, y conocer el mundo desprovistos de la racionalidad.

“Ni la ciencia, ni la lógica, ni la política nos darán una respuesta. Tampoco nos la dará la novela. Lo que hace la novela es plantear la pregunta de una manera equívoca, de una manera cómica, transgresiva que las otras disciplinas no nos permiten“, llegó a decir.

Amante del idioma en que escribía, llegó a decir que su lucha por conservar el español duró toda su niñez, pues estuvo “a punto de perder su idioma nativo cada 24 horas”
A su obra narrativa el propio Fuentes la llamó la “Edad del tiempo”, e incluye títulos como “Los días enmascarados” (1954), “La región más transparente” (1958), “La muerte de Artemio Cruz” (1962), “Gringo viejo” (1985), “La silla del Águila” (2003) y “La voluntad y la fortuna” (2008), sobre la violencia ligada con el narcotráfico.

Entre sus ensayos destacan títulos como “Cervantes o la critica de la lectura” (1976), “Los 68″ (2005), y “La gran novela latinoamericana” (2011).

En 2008, el español Juan Goytisolo dijo que Carlos Fuentes logró junto con García Márquez y el resto de los llamados autores del “boom latinoamericano” “que entroncara de nuevo la literatura española con la modernidad” después de que España diera la espalda a la cultura universal durante siglos.

Para el crítico literario mexicano Christopher Domínguez, “la obra de Fuentes es el conjunto más complejo y variado de la narrativa mexicana”, y en la misma estuvieron “todas las conquistas y tendencias de la literatura contemporánea“.

Señala que “el desarraigo” es el punto de partida permanente de Fuentes, un escritor que llegó a describir su quehacer literario como una lucha de un boxeador con las palabras, a las que siempre trató de no dejarlas entrar en su acepción común y corriente.

Domínguez destaca entre toda su obra la novela “Terra Nostra” (1975), “el único de sus libros que puede ser leído más allá del horizonte mexicano y la novela que lo sobrevivirá“.

De esa novela dice que está hermanada con “Rayuela”, de Julio Cortázar; “Cien años de soledad”, de Gabriel García Márquez, y “Conversación en La Catedral”, de Mario Vargas Llosa, y la considera el más alto exponente del “gran Fuentes”.

Sobre la transición que comenzó en 2000 en México con la llegada al poder de Vicente Fox de la mano del conservador Partido Acción Nacional (PAN), Fuentes dijo que el mandatario “llegó con una ola de entusiasmo renovador que no se podía cumplir“.

En ese mandato, que duraría hasta 2006, hubo según el escritor un “Gobierno holgazán” en México, que “dejó pasar el momento histórico” que le correspondía tras sacar al Partido Revolucionario Institucional (PRI) de 71 años consecutivos en el poder.

Entre los muchos premios que ha recibido destacan el Cervantes (1987), el Príncipe de Asturias de las Letras (1994), el de Biblioteca Breve por “Cambio de piel” (1967), y el Nacional de Literatura de México (1984).

Además se hizo acreedor a distinciones tales como la Orden de la Independencia Cultural Rubén Darío, otorgada por el Gobierno sandinista (1988); la Orden al Mérito en Chile (1993) y la española Gran Cruz de la Orden de Isabel la Católica (2008).

FUENTE: México, 15 de mayo – EFE.